如何锻炼自己的决策能力？
1.对问题的界定
每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。团队中的决策者不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
2.界定相关要求
这是做决策的第二个步骤，就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？区分正确和错误妥协的能力是区分企业管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。
3.寻找备选方案
决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误：一是有些决策者可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的团队管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和其团队成员不要立刻停止寻找。二是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要做决策去改变，但事情并不总是这样。有些团队管理者放任自己被迫决策来对身边的事物进行改变。
4.考虑每种备选方案的风险与后果
第四步通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。以下几点非常重要：
一是重要的决策会涉及风险，这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。当然这并不意味着决策者需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基础，这种分析方法在实践中的运用不像专家们认为的那样频繁。但是，对于那些会决定团队长期发展方向的决策，或者做出以后很难调整的决策，就需要非常谨慎了。
二是决策者必须考虑团队愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。只影响团队一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便决定一下就可以。
5.决策
如果团队决策者认真地采取了以上步骤的话，这时就必须并且能够做出决策了，因为决策者已经为这个决策做了一切力所能及的努力。决策者做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方案以及结果都已经被详尽和谨慎地分析过了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要信息。
6.执行决策
决策转化为执行力，团队中，大多数的人都相信——一个决策在它做出时也就算是决策过程结束了。在这一点上，相信很多人都持赞同的态度。但其实，这是片面的看法。因为，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。
第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
7.建立反馈制度：跟进和后续行动
决策者在做出决策后应该对决策及其执行进行监控。优秀的团队管理者对待他们的决策，就像呵护一颗刚破土的幼苗。他们会密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。
缺乏经验的管理者有哪些常犯错误？
下面是我初当管理者时犯的一些错误，或者是看到其他新任的管理者犯的错误。经验丰富的管理者仍然会犯一些这样的错误，然而有望少一些：
一、绩效管理
1. 处理绩效问题不及时—问题出现便一发不可收拾。早一点注意到绩效问题，你会给出善意的纠正性反馈。如果你没有及时去关注，你将不得不给出强硬的反馈，而且绩效问题很难去逆转。
2. 没有记录糟糕的业绩—用邮件记录下糟糕的业绩，有助于员工了解职位的重心在哪（这封邮件总结了我们还存在的问题），如果是时候开除该员工了，这也能够随手帮得上忙。
3. 没有记录良好的业绩—无论是只对员工还是对一个更广泛的受众，用邮件记录下良好的业绩，都是承认他们对团队和公司所作的贡献的一种不错的方式。出于你个人目的，经常记录团队成员的良好业绩也是一个好习惯，这样你就能记得在年度评述时该称赞他们什么。
二、职业发展
1. 不了解你的员工—知道你所有员工孩子的名字会非常好。更好的是，了解每个员工比较喜欢做哪种类型的工作，他们在团队或公司中的难处是什么，他们的职业目标是什么（深度，广度，管理），他们为什么会考虑换另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在员工愿意跟你分享这些事情之前，你需要和每个员工建立起融洽的关系，并培养他们对你的信任感。
2. 没有重视高绩效的员工—如果你是对员工是如何做的感到满意，那么你需要转变观念，要花费精力使他们对自己的工作更加满意。想办法让他们去做更多他们会感到快乐的事，而少做不快乐的事。
3. 没有在培养员工上花费精力—每个员工都需要去发展，支持表现优秀的员工的职业发展（并保留），提高能力较差的员工的业绩。每年你都应该尽量提高员工们的业绩水平。
三、领导力
1.?思考过细—一位成功的领导者会让团队成长并为其创造机遇。一位思考过细的领导者不太可能会这样做。他们不是计划着如何让业务100%地增长，而是计划着如何使业务增长10倍或100倍。
2. 没有明确地分配资源—明确地管理资源的意思是确定项目的优先顺序，明确说明有多少（或者哪些）资源相互协调工作，以怎样的顺序工作。高效的团队能够自我组织的非常好。新任的管理者给低效的团队太多自由来自我组织，导致了资源分配不是最佳的。
3. 没有很好地传达不受欢迎的决定—员工如何接受不受欢迎的决定的差别通常取决于领导是如何传达的。越是重要的或是不受欢迎的决定，越是需要把它传达好。依我的经验来说，传达不受欢迎的决定的最好方式是在团队会议上，这时你有足够的时间来说明该决定背后的原因，并且进行问答。优秀的管理者解释为什么要做这个决定，而差的管理者会说“因为老板是这样说的”
4. 解决团队难题迟缓—新任的管理者没有关注或了解他们团队的难题。优秀的管理者会一直跟进团队的难题，采取措施减少或解决他们，然后转移到下一个难题上。
四、招聘（recruiting）
1. 没有在招聘人员上下功夫—优秀的管理者会亲自通过个人网络寻找职位候选人，并在其他寻找人才的方式上获得权力，他们把招聘部门提供过来的求职者当作参考。缺乏经验的管理者对招聘部门提供给他们的人员都很满意。
2. 招聘时懒散—优秀的管理者在任何招聘活动中的行动都很迅速。他们一来就马上审查简历，从手机屏幕上显示的日程安排中腾出时间来，向求职者们介绍他们的职位，迅速决定雇佣，从发放录取通知书到入职的整个过程中都很积极。新任的管理者行动就比较缓慢。他们相信招聘部门提供的这些职位的求职者，相信他们去处理其他与求职者沟通的事。招聘时懒散会让其他公司或自己公司内部的团队挖走人才。
3. 在寻找人才和招聘上很被动—在有已批准过的职位并且职位信息已经挂在公司的网站上时，糟糕的管理者才会去招人。优秀的管理者会一直寻找人才和招聘，今天也许就会和一个潜在的求职者聊一个一年多没有开放的职位。
五、招人过程（hiring）
1. 不清楚职位的需求—缺乏经验的管理者没有花时间来思考他们到底想要一个新雇佣的员工是怎么样的。他们雇佣技能一般的普通求职者。优秀的管理者会在脑海里有一个更加精确的概要，这有助于他们把职位要求描述的更明确，并引来更多符合要求的求职者。
2. 降低要求—缺乏经验的管理者要求较低，或者为了去雇佣而降低自己的要求。优秀的管理者知道他们最好保持住高水准要求，等待合适的求职者。
六、组织结构的发展
1. 让界线越来越模糊—有两个领导是很令人讨厌的。优秀的管理者要求对权力有清晰的界面，阻止他们的员工陷入两个领导之间。缺乏经验的管理者让其他的管理者把自己的资源划分出去了好大一块。
2. 让团队被淹没—缺乏经验的管理者使团队的工作积累得越来越多。经验丰富的管理者要么壮大队伍来处理增加的工作，要么转移增加的工作。这需要一名赢得了领导信任的经验丰富的管理者有效地推脱掉增加的工作，或者有力地说明为什么团队需要更多的人手。
3. 反应被动—缺乏经验的管理者需要老板提醒他们，团队已资源过剩，或资源不足，或不平衡。团队的资源可能太少或太多了，或者考虑到团队中其他的资源时，那么某个位置的工作量可能太重或太轻了。经验丰富的管理者会预见随着时间推移团队的需求会发生怎样的变化，然后主动地调整他们队伍的大小和结构。
七、可见性
1. 占有功劳—新任的管理者把团队的工作都归功于自己。优秀的管理者试图把功劳归于这个团队，或在理想情况下，将荣誉分配给团队中的每个成员。
2. 推卸责任—新任的管理者把责任推卸给团队的成员。“乔请假了，所以没有及时完成任务”。优秀的管理者自己来承担责任，知道任何团队的失败都是自己的失败。